几年前，我去日本出差，看到公司的小姑娘一大早就去传真机旁，拿回几张传真。忙乎了大半个小时后，她打印出几张纸，回到传真机边，盖上自己的章（日本就像中国，习惯于盖章而不是签字），传真出去。问她这是在干什么？答曰给xxx客户确认订单。xxx客户的名字，提起来火星人都知道，都啥年代了，还用传真机？答曰一直这么做。

想想看，我们这边的小姑娘忙乎半天，把客户的订单录入系统，确认交期、数量和单价，回传给客户，客户的小姑娘把这些信息输入到自己的系统里，同样也得花不少时间。而且需求一旦改变了，比如有些货需要提前，这道程序就又得重来一遍，够两个小姑娘忙乎。日本企业如此，中国企业也不例外：有的本土企业只有区区几个亿的采购额，却有成十个采购员、跟单员。这后面高昂的成本，就是这里想说的交易成本。

在国内，人们谈到成本，想起的大都是生产、运输、仓储等支出。交易成本经常被忽视，一方面因为此类成本是隐形成本，另一方面是由于人工成本低，以人工成本为主的交易成本凸现不出来。在人工成本节节飙升的情况下，交易成本会越来越受到关注。而其解决方案，得从电子商务和优化商业关系上找。

先说电子商务。这是指通过信息化来自动化以前需要手工完成的任务。比如订单管理，从请购计划到订单生成、下单、跟单、催单、验货、付款，都可以由电子商务来处理：需求者在线提出申请、审批者在线批准后，请购单转入ERP；ERP运转后，订单自动生成，传递到电子商务系统；供应商登录电子商务系统，在线确认交期、数量和单价；供应信息在线反馈到ERP系统后，如果与需求的日期、数量、单价相匹配，则不需要任何人为干预，否则提醒采购员来处理例外；最后，请购单、采购单、交货单经过信息系统自动对账，帐期一到，即自动付款给供应商。这样，采购员只是在处理很少的例外，大部分订单从请购到付款，永远也不需要经过采购员的手。

没有电子商务系统，采购员其实是把所有的订单都当作例外来处理，不得不花费大量的人力资源。比如国内有个设备制造商，ERP也没有，电子商务系统更是免谈，所有订单都是手工操作，40亿左右的采购额，光采购员就80个左右。相比之下，硅谷有一家设备制造商，100亿元左右的采购额，在完整的电子商务系统支持下，只需20余位采购员。采购方花这么多的人力资源处理订单，供应商只能花地更多：采购方所作的每一件事，在供应商处都有对等的事；而且由于采购方的低效，供应商得花更多的资源来应对。比如付款环节，在很多公司，请购单、订单和交货单分属不同的系统，三个单据的数量、金额得手工对齐，经常出错；供应商拿不到货款，就得花更多的人力来提供额外信息，反复核实。这些都系统地增加了供应商跟我们做生意的成本，需要通过信息化的来降低。

电子商务应用水平低，人在做信息系统应该做的事，除了浪费人力资源外，更大的损失是机会成本：采购团队忙于琐碎繁杂的订单处理，就没有精力管理好与内部客户和供应商的关系。表现在需求管理上，一方面是需求管理滞后，很多需求一落地就成了紧急需求；另一方面是在需求产生前没法正面影响需求，不能把供应商的信息及时反馈到设计中去，失去优化设计的机会。表现在供应商管理上，一方面是投入到战略寻源的资源有限，供应商选择不到位，为日后的诸多问题埋下祸根；另一方面是后续供应商整体绩效管理不到位，导致更多的订单层面的问题，陷入恶性循环。这都是"小采购"深陷泥潭的地方，也是很多公司面临的典型问题。

再说商务关系。商务关系不流畅，也是产生交易成本的一大根源。比如说公共采购，不管在哪个国家，都有一个共同点：繁文缛节----招投标的种种规定、各种各样的文档、各级政府的条例法规，都让企业跟政府做生意困难重重。其根源是对购买关系的不信任：公共采购花的是纳税人/政府的钱，不是采购者自己的钱；纳税人/政府没法从结果上保证钱花地合理，就在过程上下功夫，制定各种条条框框；而这些条条框框则系统地增加了跟政府做生意的成本，反过来又得由纳税人/政府买单。这也是为什么政府采购的价格往往高于市场价。

人大代表屡屡质疑这点，其中有采购方与供应商之间的黑箱操作，但根源应该从政府行为上找。有趣的是，政府不理解这点，以为是供应商的不正当竞争，欺负政府“钱多人傻”，试图制定更多的条条框框来约束供应商，结果只能进一步增加供应商跟政府做生意的成本，也意味着政府得支付更高的价格。大家经常抱怨一些跨国企业在中国的价格比国外都高，除了其品牌效应外，也是因为国内做生意困难，比如各级政府制定的种种障碍，以及政策上的不确定因素，和由此而来的交易成本。我在硅谷工作十几年，支持一高科技公司在全世界各主要经济体的业务，深深体会到我国政府最难对付，税收高低不说，光那些为企业制造的种种障碍，真是无谓地增加了企业的成本。

政府行为如此，企业也是。有个国家的电信商（不是中国的）习惯于拖欠供应商的货款，放银行里，赚利息，甚至把利息作为采购的业绩。作为应对措施，供应商就在报价中打入延期支付的风险因素，在延期支付的利息基础上再加个安全系数。因为该电信商对所有的供应商都延期支付，所以大家就都这么来对付它，结果是该电信商支付更高的价格。这样的客户也是非优质客户，成了优质供应商逆向淘汰的对象。有些公司的优质供应商保有率低，往往也是因为供应商跟他们做生意的成本太高，或者不确定性因素太多。这看上去是优质供应商保有率低，其根源得从采购方上找。

在短期关系占主导地位的情况下，不确定性因素导致的交易成本高昂，也非常明显。我看过一个研究，对比美国和日本供应商的平均利润率，发现美国显著地高于日本，很大程度上就是因为供应商关系的不同：美国是短期关系占主导地位，供应商的不确定性因素多，所以报价高（以抵消不确定性因素带来的风险）；日本是长期合作关系占主导，供应商的不确定性因素较少，薄利多销，所以报价也就低。这也相当于婚姻关系：长期、稳定的婚姻关系是繁衍后代、延续人类社会的最经济方式，就是因为在长期关系下，不确定性因素最少，相应的成本也最低。人类，不管是在哪个地方、哪个民族、哪个肤色，都不约而同地认识到这一点。供应链管理推崇长期伙伴关系，也是同样的原因。

这几年，我接触到很多本土企业，深切体会到本土企业的交易成本之高，不但是信息化水平低带来的交易成本，而且是短期关系导向下不确定性因素带来的成本。交易成本不易引起重视，一方面因为此类成本是隐形成本，另一方面因为国内的人工成本较低。对于信息化低下的问题，本土企业的解决方案往往是"再雇一个小姑娘"，这在人工成本节节飙升的情况下，局限性会越来越大。经济高速发展，急功近利，短期利益主导的短期关系，势必会影响到供应链的稳定性，从而影响持续的质量和创新，成了本土企业更上层楼的障碍。再加上政府的过度作为，层层设置障碍，只能让本土企业的竞争劣势更加明显。

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